비즈니스를 업무 활동 단위로 세분해서 각 업무 활동 단위마다 소요 경비를 수치화하는 방법. 본래는 제품 가격을 계산하기 위한 것으로, 서류 작성이나 수주 처리 등의 간접 비용을 상세히 산출할 수 있는 특징이 있다. 정보 통신 기기의 형식 승인이나 형식 검정에 필요한 수수료의 산정 기준으로 이용되고 있으며, 최근에는 아웃소싱이나 업무 개혁을 진행하는 수단 또는 IT 투자 효과를 예측·측정하는 방법으로 활용되고 있다.
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ABC 시스템의 기본적 전제는 제조 과정이란 원재료, 자재, 부품이 공장 작업장에 도착한 때부터 시작하여 완제품이 최종 소비자에게 전달될 때까지의 연속적인 통합 과정이라는 것이다. 따라서 ABC 시스템이 관심을 가지는 것은 전체 프로세스이다. 제품의 설치나 애프터서비스 등과 같이 소비자가 별도의 비용을 부담하는 항목에 대해서도 역시 전체 프로세스 원가의 일부분으로 간주한다.
전통적 원가 회계는 무엇을 하는 데 드는 원가, 예를 들면 나사못에 홈을 한 줄 더 파는 데 원가가 얼마나 드는가를 측정한다. 그러나 ABC 시스템은 거기에서 더 나아가 무엇을 하지 않는 데 따른 원가, 예를 들면 작동이 중지된 기계 가동 시간의 원가, 필요한 부품이나 도구를 기다리는 데 따른 원가, 선적을 기다리는 재고의 원가 그리고 재작업 또는 결함 부품의 처리에 드는 원가까지 측정한다. 무엇을 ‘하지 않는’ 데 따른 원가는 전통적인 원가 회계에서는 기록할 수도 없고 기록하지도 않았던 것이지만, 사실상 무엇을 ‘하는’ 데 드는 원가와 거의 같거나 때에 따라서는 훨씬 능가하기도 한다. 그러므로 ABC 시스템은 전통적인 원가 회계에 비해 원가 통제를 더 잘할 수 있게 해주고, 또한 결과를 통제하는 것까지 가능하게 해준다.
전통적 원가 회계는 어떤 특정한 활동 – 예를 들면, 열 처리 – 은 당연히 수행되어야만 한다고 가정한다. 그것도 지금 처리되고 있는 곳에서 수행되어야 한다고 가정한다. 하지만 ABC 시스템은 언제나 다음과 같이 질문한다.
“이 활동은 수행되어야만 하는가? 그렇다면 어느 곳에서 수행되는 것이 가장 좋은가?”
ABC 시스템은 과거 여러 가지 활동들 – 가치 분석, 프로세스 분석, 품질 관리 그리고 원가 회계 등 – 을 하나의 분석 체계로 통합한다. 그러한 통합을 통해 ABC 시스템은 제조 원가를 실질적으로 절감해 왔는데, 어떤 경우에는 3분의 1 또는 그 이상도 절감하였다. 그렇지만 앞으로 ABC 시스템의 가장 큰 영향은 아마도 서비스 활동 분야에서 나타날 것이다. 대부분의 제조업체들에게 있어서 현재의 원가 회계는 충분하지가 않다. 그러나 서비스 산업 – 예를 들면, 은행, 유통업, 병원, 학교, 신문사, 그리고 라디오나 텔레비전 방송국 등 – 에 있어서는 실질적으로 원가 정보조차 입수할 수가 없다.
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1. 환경변화에 편승한 원가개념의 변화
(1) 원가유발요인의 변화
전통적인 원가에서 극히 작은 부분을 차지하던 간접비(overhead costs)가 증가하여 현재는 직접노무비를 초과하는 실정에 이르렀다.
① 직접노동요소의 감소 : 생산제조과정의 원가유발요인은 직접노무비 비율이 낮아지고 간접비 비율은 높아지는 형태로 변화하고 있다.
② 설비요소의 증대 : 총생산비용의 상당한 부분이 설비관련비용으로 바뀌어 가고 있다.
③ 정보요소의 증대 : 진보적 생산제조기술의 도입은 전산화된 정확한 정보를 전제로 한 다.
(2) 원가배부기준
기업내부에서 발생하는 모든 비용을 일일이 최소단위의 재공품(在工品)에 직접 추적부과하는 것은 불가능하고 효율적이지 못하다. 따라서 적다한 기준에 따라 원가를 배부하는 것은 피할 수 없는 문제이다. 현재의 배부과정은 복잡한 계산과 정확할 것이라는 오해로 인해 왜곡되고 있는 실정이다. 과거에는 기업들이 하나의 적절한 원가배부기준만을 이용 모든 원가배부를 수행. 변화하는 원가행동유형에서는 원가배부기준을 매번 재평가하여 결정하도록 요구한다. 단순히 배부기준의 변경만으로는 직접비용에서 간접비용으로 변화하는 원가를 효율적으로 관리하지 못하게 된다. 그러므로 원가배부의 기본원리를 변화시키면 모든 원가관리문제가 해결될 것이라는 생각은 지나친 억측이라 할 수 있는 것이다.
(3) 원가절감에 대한 잘못된 초점
생산결정과정에서 처음부터 잘못된 직접비용과 간접비용간의 관계에 기초하게 된다면 그릇된 생산결정을 하게 될 것이 명백하다. 관리자는 성과가 보고되는 활동에만 관심을 가지게 되어 직접노무비가 서류상으로만 감소하거나. 총비용의 감소를 수반하지 않는 잘못된 자동화도입계획을 추진하는 오류를 범하기 쉽다.
(4) 변화하는 원가의 정의
비용이 직접비인가 간접비인가에 대한 결정은 종종 원가의 정의문제와 자료수집의 경제성에 의해 결정되어진다. 그러므로 간접비가 증가하는 상황은 간접비의 정의를 다시 한번 검토해야 한다는 것을 의미한다.
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예제
1. 유니폼 1000개의 총제조원가는? 단위당 원가는?
버거킹에서 1000개의 유니폼을 주문하였습니다.
위에 제시된 자료는 단위당 표준원가자료와 실제원가자료 그리고 가격결정방법입니다.
직접재료(면직물)의 경우 1개 제조시 2야드가 필요하고 야드당 2.5$ 이므로 원가는 5$ 필요하고, 제조간접비의 washing 의 경우 기계시간 8분이 필요하고 기계시간 1분당 0.2$ 이므로 원가는 1.6$ 가 필요합니다. 나머지 항목에 대해서도 동일한 방법을 적용하세요..
"원가동인*(활동별)배부율" 에 의해 배부하시면 됩니다.
직접재료 면직물 : 2*2.5=5
직접재료 폴리에스테르 : 4*1.5=6
직접노무비 cutting : 0.75*8=6
직접노무비 sewing : 1*12=12
제조간접비 washing : 8*0.2=1.6
제조간접비 drying : 10*0.25=2.5
제조간접비 folding : 0.05*8=0.4
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단위당원가 : 33.5
1000개의 제조원가 : 33.5*1000개=33,500
2. 40%원가가산율을 적용시 1000개의 입찰가격은?
33,500*(1+40%)*=46,900
3.어떤 항목에서 제조원가를 절감할 수 있는가?
(1) 직접재료비 배부차이 분석
실제발생액 : 12,000
원가배부액 : (5+6)*1,000개=11,000
실제발생액이 표준배부액보다 1,000 더 발생하였습니다. (불리한 배부차이 1,000)
따라서 직접재료비 1,000을 절감하여야 합니다.
(2) 직접노무비 배부차이 분석
실제발생액 : 17,000
원가배부액 : (6+12)*1,000개=18,000
실제발생액이 표준배부액보다 1,000 적게 발생하였습니다.(유리한 배부차이 1,000)
(3) 제조간접비 배부차이 분석
실제발생액 : 5,000
원가배부액 : (1.6+2.5+0.4)*1,000개=4,500
실제발생액이 표준배부액보다 500 더 발생하였습니다. (불리하나 배부차이 500)
따라서 제조간접비 500을 절감하여야 합니다.